Aqueles que não me conhecem podem perguntar o motivo da existência dessa página no meu blog. Mas, quem me conhece sabe bem o motivo. Sou formada em Psicologia e trabalho com Gestão de RH há mais de 10 anos. E eu simplesmente sou apaixonada pelo que faço. Trabalhar com Gestão de Gente é coisa mais maravilhosa para quem gosta da área de Humanas. Por esse motivo, com certeza vou acabar postando muita coisa da área no blog. Então, para os leigos e também para quem entende, resolvi publicar aqui um resumo sucinto que mostra um pouquinho daquilo que é o meu trabalho.
Abraços a todos Dani
Gestão de Recursos Humanos
Gestão de recursos humanos tem por finalidade de selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa.
É chamado Recursos Humanos ao conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organização. Mas o mais freqüente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização.
O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
Gestão de pessoas
A Gestão de pessoas é uma atividade a ser executada por todos os gestores de uma organização, contando com o apoio do setor de recursos humanos, com a finalidade de alcançar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as da organização. Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos.
O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a Gestão por Competências.
Gestão por competências
A gestão por competências tem o objetivo de fornecer à área de recursos humanos e gestores das empresas ferramentas para realizar gestão e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critério. Essas ferramentas são alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.
Sub-sistemas da gestão por competências
Mapeamento e mensuração por competências
Através do mapeamento e mensuração por competências são identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a execução das atividades de um cargo ou função e mensurados os graus ideais para cada grupo de competências que uma pessoa que assuma o cargo ou função deve ter para atingir os objetivos da empresa.
Seleção por competências
Por meio da seleção por competências, são realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
Avaliação por competências
Através da avaliação por competências, é verificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funções.
Plano de desenvolvimento por competências
Por meio do plano de desenvolvimento por competências, se busca aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada empregado através de ações de desenvolvimento.
Serviços mais usuais em recursos humanos
Assessment
É uma metodologia de avaliação que consiste na análise de comportamentos baseada em múltiplos inputs, utilizando múltiplas técnicas, métodos e instrumentos de avaliação, baseados nas competências a avaliar. Tem a participação de vários observadores.
Headhunting
Abordagem confidencial e direta de quadros superiores, com o objetivo de selecionar os profissionais que se destacam no seu setor de atividade, quer pelos seus conhecimentos técnicos quer pela sua experiência.
Ínterim management
Serviço de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponíveis em poucos dias em oposição aos processos de recrutamento, sempre mais demorados em termos de admissão.
A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes estejam disponíveis para projetos cujo conhecimento necessário é inferior aquele que terão de disponibilizar. Há foco total na missão a desempenhar.
Outplacement
O outplacement é uma forma de ajudar os indivíduos a prosseguirem a sua vida profissional e na maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional.
A empresa prestadora de serviços nesta área pode trabalhar num caso individual ou num grupo de pessoas.
Outsourcing
O ato de terceirizar um serviço não considerado central para o negócio, para que seja executado por uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organização não se ater a recursos cujo desempenho não é crítico para a organização, para se empenhar em atividades que constituem fatores críticos de sucesso.
Recrutamento e seleção
Tem por objetivo atrair e selecionar os profissionais mais adequados [1] (nem sempre o melhor é o mais adequado) para o desempenho de uma determinada função. Os processos seletivos podem ser compostos por entrevistas, dinâmicas de grupo, testes psicológicos, entre outros.
Referências Bibliográficas
1.Gestão por Competências [http://www.gestaoporcompetencias.com.br/]
2.Rabaglio, Maria Odete. Gestão por Competências - Ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Editora QualityMark, 2008. ISBN 978-85-7303-804-0
3.CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
4.GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.
5.MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
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Alguns artigos:
Errou? Que bom! Corrija
O filósofo Mario Sergio Cortella, um caro amigo, me ensinou uma frase que tenho usado muito em processos de coaching: “Um erro deve ser corrigido, e não punido”. O medo de errar é um verdadeiro vaporizador paralisante para profissionais em qualquer momento da carreira. O dever da perfeição, que não deixa de ser uma herança totalitária e positivista, é o maior empecilho à criatividade e à inovação. Claro, estou falando dos erros que representam uma falha, algo que não foi feito com dolo ou má-fé.
Estou falando do erro comum que todos podem cometer, mas que somente poucos admitem. O erro na gestão, nas condições que descrevi anteriormente, tem de ser visto não como uma parada obrigatória no que se está fazendo, mas como um simples atraso. Não pode ser visto, quando ele ocorre, como um beco sem saída, mas como um desvio de rota. Pior ainda é o profissional falso e hipócrita que acredita que a melhor atitude é esconder o erro ou não falar dele. O erro é para ser discutido, analisado e, aí sim, corrigido.
Estou falando do erro comum que todos podem cometer, mas que somente poucos admitem. O erro na gestão, nas condições que descrevi anteriormente, tem de ser visto não como uma parada obrigatória no que se está fazendo, mas como um simples atraso. Não pode ser visto, quando ele ocorre, como um beco sem saída, mas como um desvio de rota. Pior ainda é o profissional falso e hipócrita que acredita que a melhor atitude é esconder o erro ou não falar dele. O erro é para ser discutido, analisado e, aí sim, corrigido.
O dever da perfeição é o maior empecilho à inovação
O processo de correção tem de ser um momento de crescimento, de transparência, de abertura. Nunca de crucificação. Pior do que constatar o erro é não aproveitar o momento para aprender. A história cansa de contar o número de vezes que todos os famosos cientistas e inventores erraram. Se Thomas Edison, Benjamin Franklin ou Albert Einstein tivessem parado no primeiro erro, várias invenções do mundo moderno não existiriam ou teriam sido adiadas. E Steve Jobs e Bill Gates? Vocês acham que nunca erraram? É claro que o erro atrapalha, atrasa, incomoda, constrange.
Mas a excelência em tratá-lo traz um efeito multiplicador incrível. Estamos lutando, nas empresas brasileiras, para melhorar a criatividade e incentivar a inovação. Garanto, com a experiência de quem educa há mais de 30 anos, que não falta inteligência ao brasileiro para inovar. Falta, sim, competência para fazer a gestão. E gestão moderna significa ter atitude positiva e corajosa de entender e ajudar a corrigir os erros dos que trabalham à sua volta. O ser humano é imperfeito e por isso maravilhosamente humano. Errou? Apague e faça de novo.
Luiz Carlos Cabrera é professor da Eaesp-FGV, diretor da Amrop Panelli Motta Cabrera e membro do Advisory Board da Amrop International
